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曾经,一位朋友找我大倒苦水,说现在的员工越来越会推御责任了,好员工真难找。我问他怎么回事,他一五一十地向我倾诉如下:
 
最近,他策划了一个经销商会议,在外地举行,他安排一位副总负责此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的销售,今年他加大了投入,并且在去年的基础上,乐观估计可达800万,最保守也可以完成600万。他因为另有其他安排,就没有参加此次会议。
 
本来以为可以在家静待好消息的,可是会议结束后,副总没精打彩地走进他的办公室,告诉他,这次会议只完成了300多万的销售,只完成了保守估计的一半。听到这个消息,他大惑不解,问道:
 
“为什么搞成这样?”
 
他的副总于是向他展示了一大堆为什么搞成这样的理由:
 
“因为这次选的场地不好。”
 
“因为这次请的讲师讲得不好,没有翩动性。”
 
“因为市场竞争越来越大。”
 
“因为竞争对手低价速销。”
 
“因为......”
 
他越听越火,最后实在听不下去了,一拍桌子,打断了副总的话:
 
“说一大堆理由,没有一句有建设性的,那你在这里应负什么责任?”
 
副总见他这种态度,也没好气地回答:
 
“我是这种能力了,要不你试试看?”
 
......
可想而知,结果会怎么样,结果是双方都愤愤不平。
 
我问了这位老板一个问题:
 
“副总在找理由推御责任,你觉得是谁造成的?”
 
“当然是他了,这还用问?”
 
“是吗?”我说。
 
他听我这样问,思考了好一阵,“难道是我的原因?”
 
“那你说呢?”我反问道。
 
这确实令他感到很突然,因为他从来都没有思考过这个问题。
 
我告诉他,在大多数文化背境中,人们听到“为什么搞成这样?”或“为什么?”这样的话时,都会觉得受到了责备,因为这句话的假设是:“你在这里犯了错,才会搞成这样。”“你犯的错是什么?”
 
一般人听到这样的话,自然都会为自己开脱,因为人都有自我保护意识机制。
 
所以,推御责任的行为多数由“为什么”这三个字而引起。
 
我的朋友听到这里,既觉得有道理,可又觉得不太可能:“难道用不同的问法,他就能负责任?”
 
“是的!”我说:“假如当初你不问‘为什么搞成这样?’而改成‘能把详细情况给我描述一下吗?’你说他会怎样回答你?”
 
“他一定会把整个会议的过程详细告诉我。”
 
“他会找籍口推御责任吗?”
 
我朋友想了想,不太肯定地说:“大概不会吧!”
 
看到他若有所悟的样子,我接着问:
 
“等他把事情经过告诉你之后,你再问他:‘既然事情已经这样了,你觉得还有什么办法补救?’你想他会怎么回答你?”
 
“他一定会告诉我一个补救的方法。”这次朋友想都不想很快回答我。
 
“听完这个方法后,你再问他:‘这方法不错,还有呢?’他又会怎么回答你?”
 
“他当然会再想一个方法。”朋友回答依然很干脆。
 
“听完这个方法后,你再问他:‘很好,那除了上面你说的方法,还有没有补充?’他又会怎么回答你?”
 
“大概他会继续想办法吧。”这次朋友想了好一会才回答我。
 
看着朋友满脸疑惑的样子,我先不给他发问的机会,接着问:
 
“当你觉得他的方法想得差不多时,你再问他:‘你说的都不错,那么在这些方法里面,你觉得那个较好?’他又会怎么回答你?”
 
“他一定会从中选一个可行的办法出来。”朋友又恢复了他的肯定。
 
“跟着你再问他:‘那接下来你打算怎么做?’你想他会如何回答?”
 
“他一定会向我提出一个具体的计划。”朋友兴奋地说,“嘿,怎么会这样呢?你这是什么方法?可不可以教我?”这次是朋友不给我机会继续问下去,反过来问我了。
 
“这种方法有没有效果?你的副总会不会推御责任?”我没有正面回答他的问题。
 
“当然有效了,你这样一连串的问题,好像谁都没有机会推御责任。你用的是什么方法,快告诉我!”
 
看着朋友迫不及待的样子,我告诉他,这种方法是NLP教练技术里最基础的语言模式。之所以这种方法有效,是因为根据人的心理反应特点设计的,每个人的潜意识里都有一个防护机制,就像你去推一个人,一定会遭到对方身体的自然反抗一样,这叫条件反射。“为什么”这三个字启动了对方的自我防护机制,所以,对方推御责任是很自然的事。当你让他有陈述的机会,将焦点放在你要的效果上,然后给对方一个选择的机会,几乎任何人都会为做得不好的事情尽全力补救的。
 
“人只会为自己愿意做的事情尽全力,管理者如果能将你想让下属做的事情变成他们自己愿意做的事情,那就足够了。因为没有人会将‘不得不做’的事情做得很好。”最后,我告诉朋友。从此,再没有听过朋友抱怨员工不负责任了。

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